VISIT OUR

SOCIAL MEDIA PROFILE'S

Poland Sotheby's

Extraordinary real estate
in Poland and around the world

LOG ON OUR

NEWSLETTER

Thank you for your subscription.

You have already subscribed.

E-mail address was not found.

Your subscription is removed.

Time for confirmation the subscription expired.

Your subscription is removed.

Time for confirmation the subscription expired.

Back

Biznes rodzinny skoncentrowany wokół nieruchomości (część III)

06-12-2017
English version of the article will be accessible soon

Anna Szepietowska
General Counsel
Poland Sotheby's International Realty

Coraz więcej firm rodzinnych zmierza nie tylko w kierunku sformalizowania strategii sukcesyjnej, ale także szeroko rozumianej profesjonalizacji. Coraz więcej sukcesorów zauważa bowiem, że sprawna zmiana pokoleniowa to nie tylko stopniowe wdrażanie w struktury biznesu. Przekazanie steru przez dotychczasowych właścicieli wiąże się często z zakończeniem ich wieloletnich kadencji w organach decyzyjnych. Strategia sukcesyjna powinna obejmować nie tylko plan zabezpieczający firmę przed nagłymi zdarzeniami losowymi, przypadkowym podziałem między spadkobierców, ale też przed paraliżem decyzyjnym. Spisane plany sukcesyjne to praktyka częstsza w przypadku spółek giełdowych, które coraz chętniej korzystają z profesjonalnego doradztwa, usług konsultingowych czy audytorskich. Trendy te potwierdzają statystyki. 56% firm rodzinnych posiłkuje się doradztwem zewnętrznym, kolejnych 13% czyni to regularnie, a kolejne 12% deklaruje taki zamiar. Największym zainteresowaniem cieszy się doradztwo prawne, księgowe oraz IT (Strategia czy intuicja, Profesjonalizacja firm rodzinnych, Blackpartners, 2015).

Warto odczarować w tym miejscu pojęcie sukcesji, które dla części przedsiębiorców kojarzy się z odejściem od prowadzenia ukochanej firmy wskutek jednego z tzw. 4D (z ang. skrót od: Death, Divorce, Disagreement, Disability). Z uwagi na takie skojarzenia plany sukcesji są odkładane na wieczne nigdy. Sukcesja to wyraz dojrzałości właściciela polegający na włączeniu kolejnego pokolenia do współdecydowania o rodzinnym biznesie. „Oświecony” nestor wychodzi w takim przypadku z założenia, że na każdą firmę  pozytywnie wpłynie „świeża krew”, że słuchanie innych jest wartością samą w sobie, że inni członkowie rodziny, życząc dobrze firmie rodzinnej, mogą ją pchnąć na nowe tory, gdzie osiągnie większy sukces.

W firmach rodzinnych pokutuje także mit, że porozumienia w formie pisemnej powinny regulować relacje między osobami niepowiązanymi. Wciąż panuje przekonanie, że decyzje i ustalenia między członkami rodziny nie muszą być potwierdzane na piśmie. Odzwierciedlałoby to wręcz brak wzajemnego zaufania. Tymczasem jednym z pierwszych kroków ku profesjonalizacji procesów zarządczych jest właśnie sformalizowanie (spisanie) zasad ładu rodzinnego. W przypadku wspomnianych spółek giełdowych częściej też do kadr menedżerskich wyższego stopnia, zarządów czy rad nadzorczych zapraszane są osoby spoza rodziny. Chodzi o ekspertów w danej dziedzinie lub osoby profesjonalnie przygotowane do kontrolowania finansów, które doświadczenie zdobyły w innych firmach, niekoniecznie o rodzinnym charakterze. Zmianom ulega nie tylko skład, ale też sam sposób wyboru nowych członków organów zarządzających czy nadzorczych.

Dobrym miejscem na spisanie zasad ładu rodzinnego jest konstytucja rodzinna. Wzorem zachodnioeuropejskich i amerykańskich rodzin, część polskich przedsiębiorców „uchwaliło” już takie konstytucje w porozumieniu ze swoimi sukcesorami. Wbrew pozorom taki dokument, będący efektem wielu szczerych rozmów i prowokujący pogłębioną refleksję o tym, dokąd zmierza rodzinna firma – jako biznes i jako rodzina, często bardziej koresponduje z rzeczywistą sytuacją rodzinnego biznesu niż niejedna umowa notarialna.

W praktyce spotyka się też inny rodzaj dokumentów, zawieranych przez firmy rodzinne z zewnętrznymi menedżerami. Taki wynajęty zarząd, bez odpowiedniego porozumienia, może być na starcie na spalonej pozycji, gdyż jako „ciało obce” zostanie odrzucony przez poszczególnych członków rodzinnej firmy. Aby temu zapobiec, zapraszając do współpracy zewnętrznego menedżera w celu profesjonalizacji firmy, zawierane jest czasami porozumienie. Mówi ono o pozycji menedżera, jego prawach i obowiązkach, często przewiduje prawo do przeprowadzenia badania i sporządzenia raportu otwarcia oraz do wprowadzenia w firmie niezbędnych zmian. Nie bez znaczenia jest też nałożony na członków rodziny obowiązek stosownego traktowania zewnętrznego menedżera.

Firmy rodzinne otwierają się na ekspertów również z uwagi na wspomniany brak naturalnych sukcesorów i konieczność przekazywania funkcji zarządczych osobom spoza rodziny. Spadek potencjału sukcesyjnego jest widoczny zwłaszcza w firmach związanych z nieruchomościami. Często wymagają one obecności, osobistego zaangażowania i zarządzania na miejscu, przez co mobilność potencjalnych sukcesorów zostaje ograniczona.

Trudnością, z jaką mierzą się właściciele firm rodzinnych, jest pogodzenie profesjonalizacji z zachowaniem utrwalonych sposobów zarządzania i tradycyjnych wartości. Te ostatnie mają przecież stanowić przewagę rodzinnych przedsiębiorstw nad anonimowymi firmami, które wzbudzają wśród konsumentów mniejsze zaufanie. Ponadto przywiązanie do tradycji, jakości i solidności doceniają też partnerzy biznesowi. Historia firmy oraz rodzaj i pochodzenie kapitału przekładają się w ich oczach na gwarancję długoletniej współpracy. Biznesy rodzinne przekazywane z pokolenia na pokolenie cieszą się także większym zaufaniem wszystkich interesariuszy. Twórcom i kontynuatorom firm rodzinnych przypisuje się wysoce pożądane cechy: zaradność, pracowitość, uczciwość. Te z kolei procentują w wymiarze biznesowym, przekładając się na wyższą przewidywalność popartą doświadczeniem, ugruntowaną pozycję rynkową, pewność realizacji podjętych zobowiązań.

Rozwój firmy rodzinnej jest często skorelowany z relacjami rodzinnym, a ich cykle życia przenikają się. Firmy rodzinne skoncentrowane wokół nieruchomości wykazują silne powiązania między życiem firmy a stylem życia jej właścicieli. Połączenie działalności gospodarczej i sfery osobistej powoduje, że życie codzienne toczy się blisko biznesu. Życie prywatne i zawodowe koncentrują się często w jednym miejscu, wokół nieruchomości. Zmieniając miejsce zamieszkania członkowie rodzinnej firmy częściej wybierają bliskie sąsiedztwo lub przynajmniej zbliżoną lokalizację. Nie oznacza to jednak spektakularnego powrotu do łask rezydencji dla kilku pokoleń. Z badań Strutt & Parker’s Housing Futures wynika, że 12% respondentów planujących przeprowadzkę (w porównaniu do 10% w roku 2013) wybiera na swój nowy adres nieruchomość mieszczącą więcej niż jedną generację (The More Family Members the Merrier, Many Luxury Buyers Say, Mansion Global, 2017). Zamieszkiwanie przez całą rodzinę w tej samej posiadłości lub w niedalekiej odległości ułatwia codzienne kontakty: prywatne i zawodowe. Może to wynikać również z indywidualnych preferencji, gdyż członkowie firm rodzinnych często od telefonów czy maili wolą po prostu spotkania. Prowadzenie życia rodzinnego połączonego z biznesem wcale nie oznacza jednak braku przestrzeni czy braku prywatności. Ważne, aby nie musieć podróżować do siebie tylko po to, aby spotkać się w rodzinnym gronie. Dlatego posiadłości wyposaża się często w dodatkowe skrzydło, aby wszystkie generacje czuły się swobodnie. Zdarza się też, że już na etapie wyboru nowej nieruchomości bierze się pod uwagę wyłącznie lokalizacje, które umożliwiają jej rozbudowę lub nabycie nieruchomości sąsiednich.

Powodzenie firmy rodzinnej utożsamiane jest praktycznie zawsze z sukcesem osobistym. Właściwy biznesplan na rodzinny biznes i związaną z nim posiadłość powoduje, że przedsiębiorstwo skoncentrowane wokół nieruchomości jest nie tylko wielopokoleniowym źródłem utrzymania, ale też niezależną, silną marką, kapitałem samym w sobie. Ponad jedna trzecia przedstawicieli młodego pokolenia, zarówno w firmach polskich jak i europejskich, zauważa jednak zagrożenie w postaci potencjalnego konfliktu międzypokoleniowego (Barometr firm rodzinnych, EFB, KPMG, IFR, 2016). Konflikty te rodzą się najczęściej na styku wizji kontynuowania tradycji z jednej strony i wprowadzania nowoczesnych rozwiązań z drugiej. To co charakterystyczne dla firm rodzinnych to długoterminowe spojrzenie na biznes, długofalowa strategia. Przed nowym pokoleniem stoi więc zadanie budowania mostu między stabilnym i długofalowym rozwojem, a maksymalizacją wyniku finansowego w krótkiej perspektywie. Aby biznes stał się długowieczny potrzeba właściwej strategii rozwojowej i sukcesyjnej, sięgającej kolejnego pokolenia. Można więc powiedzieć, że wizja firmy rodzinnej to element niezmienny, znany od lat, ale jej cele należy na bieżąco aktualizować.

Anna Szepietowska – General Counsel, Poland Sotheby’s International Realty

Jacek Pawłowski – radca prawny, Partner w kancelarii PwC Legal