VISIT OUR

SOCIAL MEDIA PROFILE'S

Poland Sotheby's

Extraordinary real estate
in Poland and around the world

LOG ON OUR

NEWSLETTER

Thank you for your subscription.

You have already subscribed.

E-mail address was not found.

Your subscription is removed.

Time for confirmation the subscription expired.

Your subscription is removed.

Time for confirmation the subscription expired.

Back

Biznes rodzinny skoncentrowany wokół nieruchomości (część II)

10-11-2017
English version of the article will be accessible soon

Anna Szepietowska
General Counsel
Poland Sotheby's International Realty

W przypadku firm rodzinnych strategia sukcesyjna i strategia rozwojowa wydają się być nierozłączne. Często są wyrazem kompromisu i dialogu międzypokoleniowego: z jednej strony stabilność i bezpieczeństwo, z drugiej dynamiczne inwestowanie, ekspansja rynkowa, internacjonalizacja. Aż 80% młodych liderów zapowiada, że po przejęciu rodzinnego przedsiębiorstwa zmieni styl przywódczy względem ustępującego pokolenia; ponad połowa zmieni strukturę zarządczą (Nowe pokolenie w firmach rodzinnych, Rozwój i zachowanie rodzinnych wartości, Deloitte, 2016). Badania wskazują ponadto, że polski rynek firm rodzinnych znajduje się w przededniu zmian pokoleniowych. Z niskiej świadomości skomplikowania i czasochłonności procesu wynikają jednak stosunkowo niskie wskaźniki: 30% ankietowanych z Polski – wobec 34% globalnie – wskazało na sukcesję jako jedno z najistotniejszych wyzwań w ciągu najbliższych 5 lat (Badanie firm rodzinnych 2016, Firmy rodzinne w obliczu zmian, PwC).

Zdarza się, że różnice międzygeneracyjne i rozbieżne wizje na przyszłość popychają nestora w kierunku wydawania szczegółowych dyspozycji co do nieruchomości. Mogą one polegać na tym, aby sukcesorzy powstrzymali się od zbycia nieruchomości przez określony czas, albo sprzedali ją wyłącznie na wyraźnie zakreślonych warunkach. W praktyce może to oznaczać ograniczenie kręgu nabywców nieruchomości (np. z pominięciem firm prowadzących działalność konkurencyjną), albo przyzwolenie na sprzedaż tylko do nabywców o określonym profilu. Zatem po jakie narzędzia prawne sięgnąć w procesie sukcesji biznesu opartego na nieruchomości?

Trafnym rozwiązaniem może się okazać na przykład odpowiednio skonstruowana umowa darowizny. W wyniku takiej umowy dochodzi do nieodpłatnego przesunięcia składnika majątkowego, w tym przypadku nieruchomości, z majątku darczyńcy do majątku obdarowanego. Warto zwrócić uwagę na dodatkowe opcje do dyspozycji darczyńcy, jakie stwarza darowizna z poleceniem i darowizna obciążliwa. W pierwszym przypadku na obdarowanego darczyńca nakłada obowiązek określonego działania lub zaniechania (darowizna obciążona poleceniem). Polecenie to dodatkowy element umowy darowizny, realizujący interes darczyńcy, obdarowanego lub osoby trzeciej. Po wykonaniu swojego zobowiązania wynikającego z umowy darowizny darczyńca może co prawda żądać od obdarowanego wypełnienia polecenia, ale samo polecenie nie czyni darczyńcy wierzycielem. Z perspektywy obdarowanego natomiast polecenie nie czyni go niczyim dłużnikiem, jako że obdarowany nie zobowiązuje się do jego wypełnienia. Aspekt ten odróżnia darowiznę z poleceniem od darowizny obciążliwej. Tutaj obdarowany zobowiązuje się do świadczenia na rzecz darczyńcy lub osoby trzeciej, którzy tym samym stają się jego wierzycielami.

Jak zauważa R. Strzelczyk, w praktyce obrotu nieruchomościami odróżnienie umowy darowizny obciążonej poleceniem od umowy darowizny obciążliwej nie zawsze wydaje się oczywiste. Spostrzeżenie to dobrze ilustruje ustanowienie służebności mieszkania na rzecz darczyńcy w nieruchomości będącej przedmiotem darowizny. I tak – w przypadku darowizny obciążonej poleceniem darczyńca poleca obdarowanemu ustanowić służebność na swoją rzecz. Natomiast w przypadku darowizny obciążliwej to obdarowany składa w umowie darowizny oświadczenie, że zobowiązuje się ustanowić służebność na rzecz darczyńcy (R. Strzelczyk, Prawo nieruchomości, wyd. 5, Warszawa 2017, s. 331).

Jeśli rozbieżność wizji wspólnego biznesu występuje nie tyle na linii nestor – sukcesor, co wśród kilku sukcesorów, można rozważyć umowę o zniesienie współwłasności nieruchomości. Możliwość taka dotyczy jednak wyłącznie współwłasności w częściach ułamkowych, a więc nie znajdzie zastosowania przy współwłasności łącznej. Nie tylko ustawodawca, ale także doktryna i orzecznictwo traktują współwłasność w częściach ułamkowych jako stan przejściowy, niepożądany, a nawet generujący pewne spory (discordias solet parere communio). Stąd też zniesienie tego rodzaju współwłasności jest stosunkowo proste. Umowa przewiduje podział w naturze, czyli podział jednej, dotychczas wspólnej nieruchomości, na nieruchomości mniejsze, albo przyznanie własności nieruchomości jednemu z dotychczasowych właścicieli. Podział na mniejsze nieruchomości dotyczy oczywiście tylko takiej sytuacji, kiedy sam podział jest prawnie dopuszczalny. Dla przykładu nieruchomość gruntowa może zostać podzielona, o ile w jej skład wchodzą minimum dwie działki ewidencyjne. Jeśli warunek ten nie zostałby spełniony, wówczas umowę o zniesienie współwłasności nieruchomości gruntowej należałoby poprzedzić podziałem geodezyjnym. Natomiast gdy nieruchomości podzielić nie można, stosuje się drugie rozwiązanie, tj. przyznanie własności nieruchomości jednemu z dotychczasowych współwłaścicieli. Ciąży na nim wówczas obowiązek spłaty pozostałych. Podobne skutki jak umowa o zniesienie współwłasności nieruchomości wywołuje umowa o dział spadku obejmującego nieruchomość. Obie też otwierają możliwość dalszego, swobodnego rozporządzania nieruchomością.

Analiza tendencji w zakresie sukcesji firm rodzinnych w gospodarkach zachodnich potwierdza, że wzrasta liczba przedsiębiorstw przekazywanych osobom trzecim (spoza rodziny) lub zamykanych z powodu braku naturalnych sukcesorów (Raport o stanie sektora MSP w Polsce, PARP 2016). Jak zachować wówczas wpływ na to w czyje ręce trafi rodzinny biznes? Można na przykład wyznaczyć uprawnionego do pierwokupu nieruchomości. Umowne prawo pierwokupu to uprawnienie przysługujące określonemu podmiotowi do kupna nieruchomości z pierwszeństwem przed każdym innym potencjalnym nabywcą. Uprawniony może skorzystać ze swego prawa (wykonanie pierwokupu), ale może z tego zrezygnować. Wykonując pierwokup uprawniony nabywa własność nieruchomości eliminując z umowy sprzedaży nabywcę, i wstępując tym samym w jego prawa i obowiązki. Nabycie nieruchomości przez uprawnionego do pierwokupu odbywa się wtedy na takich samych warunkach, jakie przewidziane były dla wyeliminowanego nabywcy.    

W praktyce coraz częściej polskie firmy rodzinne rozdzielają aktywa nieruchomościowe od biznesu operacyjnego poprzez umieszczenie ich w osobnych podmiotach prawnych. Wbrew pozorom takie rozwiązania dostępne są również dla biznesów opartych na nieruchomościach, takich jak np. hotele. Wówczas tzw. spółka majątkowa staje się właścicielem hotelu, a inna spółka należąca do tej samej rodziny staje się operatorem hotelu w oparciu np. o umowę dzierżawy. Takie rozdzielenie biznesu operacyjnego od nieruchomości pozwala osiągnąć dwa cele. Po pierwsze, ryzyka dotyczące biznesu operacyjnego nie wpływają bezpośrednio na prawo własności nieruchomości. Po drugie, powstaje możliwość odmiennego ukształtowania losów majątku trwałego i operacyjnego (przykładowo rodzice mogą zachować nieruchomość oddając dzieciom prowadzenie hotelu).

Poza rozwiązaniami krajowymi, wobec ograniczeń wynikających z prawa cywilnego, dla polskich firm rodzinnych dostępne są też zagraniczne fundacje i trusty, które umożliwiają bardziej elastyczne zadysponowanie nieruchomościami rodowymi. Przykładowo, właściciel firmy rodzinnej może postanowić, że kluczowe aktywa nieruchomościowe wydziela do zagranicznej fundacji rodzinnej, a ustalony przez niego statut tej fundacji reguluje, jaki będzie los majątku trwałego. W praktyce często takie statuty określają kiedy, komu i na jakich warunkach można sprzedać lub wynająć nieruchomość. Co ciekawe, tego typu fundacje rodzinne dostępne są już nie tylko na odległej Malcie, w kojarzonych z drogimi usługami Szwajcarii, Austrii, niszowym Liechtensteinie, ale również na Węgrzech i w Czechach. PwC przygotowuje obecnie raport na ten temat, który ma zainspirować decydentów w Polsce oraz rozpocząć dyskusję na temat przywrócenia rodzinnych fundacji (wzorem ordynacji zamojskiej czy radziwiłłowskiej). Taka inicjatywa nie tylko uelastyczniłaby polskie prawo cywilne, ale również przyczyniła się do „repolonizacji” części majątku (w tym nieruchomości), który do tej pory był ulokowany w zagranicznych fundacjach.

Zaprezentowane powyżej rozwiązania prawne mogą stanowić punkt wyjścia dla właścicieli i sukcesorów biznesów rodzinnych. Sukcesja jest złożonym, wieloetapowym procesem, a nieruchomości często nie da się w prosty sposób oddzielić od pozostałej części przedsiębiorstwa. Globalnie tylko co trzecia firma rodzinna przechodzi sukcesję pomyślnie (Nowe pokolenie w firmach rodzinnych, Rozwój i zachowanie rodzinnych wartości, Deloitte, 2016). Kiedy kontynuowanie biznesu przez członków rodziny okazuje się wyzwaniem trudnym lub niemożliwym do osiągnięcia, w miejsce tradycyjnej sukcesji poszukuje się alternatywnych rozwiązań.

Anna Szepietowska – General Counsel, Poland Sotheby’s International Realty

Jacek Pawłowski – radca prawny, Partner w kancelarii PwC Legal